人才唔係咁用(三) 從Deep Learning獲得的用人啟發

上兩篇探討了人才的成長模型和行動形態，今篇會談怎樣用人會有較佳的效果。

既然人才成長和行動有其獨特的規律，在資源有相當優勢之下，或許我們還可以用比較因循的方式對人事作管理，例如我們無須理會人才可以使出意想不到的絕招，只需要他在管理的框架下做應份的事就可以。

其實這裡存在信任困境問題，最簡單是將整個問題簡化成信任與不信任，所謂用人勿疑，疑人勿用。但現實並沒有絕對的準則去判斷一個人是否可靠。他不會騙你，不代表不會被人所騙；不會被人所騙，不代表不會不小心；他為人謹慎，不代表不會馬有失蹄；他往績很好，不代表今次也會表現好。如果用人勿疑的前題是疑人勿用，現實上能夠真正實現用人的機會豈不少之又少？

所以整個用人問題並不是一個簡單的問題，不能簡單地理解成，你用人不當，就是因為你不信人，只要你一肯去信人，一切問題都自然會解決，你就等着發達吧。實際上我們要處理的問題是，合理利益分配、相關知識的掌握、接受有限度風險、判斷的方法、與人建立良性互動、溝通等課題。

容我直言，引用葉朗程的話：「通常疑心重的老闆，都有一個通病：孤寒。」。所謂的老闆，可以是合伙人，可以是投資者，可以是戰略合作伙伴，商業合作模式很多，我們不必在此深究。有很多生意人有一個通病，就是在分配利益時，總以為劃多一點給自己，對方不會察覺的，他有意見再談吧。實際上，現在資訊已經很透明，沒有太多因為資訊不對稱而造成的額外利益空間。這種設定造成對人才花心機去談判的成本，而老闆在這種情況下也會變得很多疑，擔心人才不全心全意為自己賣命。實際上在人才的角度，他在付出多少，現在或將會獲得多少回報，他在自己專業的領域，有他自己的人脈，即便他不介意，也會從與行家交流的過程中，常常被行家質疑，「不是吧？你做這麼多才佔10%股份？」「以你的能力，很多選擇吧，這樣的爛項目都做？」，諸如此類的說話是不會少的。我們固然應該選擇有前景的項目，有利留住人才，有時候我們是寧願讓利，讓人才在現在乃至將來可以獲得他滿意的回報，有時人苦心鑽研怎樣可以再分少10%給關鍵的合作伙伴，反會埋下將來業務出問題的伏筆。 (金融行業出身的，部份人有另一類的通病，很喜歡在合約上造文章，我覺得很有一些金融機構設計投資產品時魔鬼在細節中的影子，這樣也不是很好，靠小聰明當大智慧用總是容易出問題，創業成功已經不容易，何必花太多心機在怎樣侵害拍擋利益？)

在以上所謂合理分配的設計，也涉及用人者對這個領域行情的掌握問題，所以我們進入下一個議題 --- 相關知識的掌握。實際上用人者需要掌握更多所從事領域的知識和行情，這不止於在合理的利益分配問題上做得好，在很多實際事務的重大決策上也十分有影響。與人合作不是簡單的信與不信，人是常變的，而用人者的不理解往往就是一個令人變心的原因。最佳的辦法，是用人者都約略知道人才在做的事情，對他的領域有理解，知道行情，這樣可以減少很多猜忌和判斷失準。要了解一個領域，現在資訊已經很流通，基本的知識已有很多的渠道。而掌握行情可以認識多點在該領域的其他人才、其他公司，可以用類似貨比三家的模式去獲得很多訊息，但要留意很多學問是很多層次的，不能很粗疏地做了就當自己完全明白了，最簡單的你去別的公司打聽到同一件事原來成本只是一半，但如果你沒有仔細分辨當中是否有質素的分別，這樣做事很容易激發與伙伴之間的衝突。要注意，一知半解有時比一無所知更危險，知得不夠深入不緊要，但不要在下決定的時候高估自己的掌握。

另一個問題是心態，在已經掌握知識與行情後，還是不一定一帆風順，否則一般上司下屬關係就很理想，如果上司也曾做過下屬的崗位的話。當然，一般打工之間可能有很多利益不一致問題，造成辦公室政治。但如果沒有這些問題，用人者已經是合伙人呢，這樣還可能有一些心態問題，例如太過放大一些小問題。人的修為往往是有限的，或許人會因為面子、尊嚴等因素壞事，其次還可以是完美主義、執念等，影響了判斷。修為是一個很大的議題，但前人已有很多論述，有些是以宗教為載體，讀者可以自行參考。或許提升修為也是需要很長時間的。另外我們還要學懂接受有限度風險，無論你已懂得多少，用人並不是簡單的自己的延伸，那真的是另一個人，如果你想他能夠開創局面，很大機會他所掌握的是與自己完全不同的套路。我們無論掌握多少知識和行情，我們得接受始終還是有風險，我們只是在盡力將風險減低到自己能夠接受的範圍。

結果在這個層次的用人，我們只是盡量令人才與自己利益一致化(合理分配利益)、風險可控化(掌握知識行情)、合理放權(修為及接受風險存在)。

下篇逐說其他的用人策略。

人才唔係咁用(二) 從Deep Learning獲得的用人啟發

上一篇講到人類的學習模型，今篇開始講能夠開創局面的人才的行動形態。

作為創業人，我還是以做生意的例子來做演繹的載體。這裡主要不是說常規的行動，例如如果要開公司應該填什麼表格，甚麽時候要做Audit 那些，真的是照跟規矩或前人經驗去做。但如果要開創局面就不同了，在市場競爭激烈的環境，創意與創意的較量，一個卓越的策略還真的不那麼容易判斷出來。

這種情況，有點像李世乭與AlphaGO 大戰，第四局使出神之一手，扭轉了局面。

其實高手之間的較量，很多這種情景。如果卓越的策略是顯而易見、普通人很容易也會想到出來的，這種情況往往就會直接進入資源的比拼。但如果要以少勝多、以弱勝強 (一般start up 通常是在這樣的起點開始) ，能夠開創局面的人才所使出的策略，則未必那麼顯而易見，甚至最初讓人看到的表象是，好像下錯了子。

所謂策略，用下棋做比喻，不一定第一步就開始獲得好處的。這又好比古代打仗，中國古代有很多以少勝多的戰役，我隨便找一個做例子，例如三國時代的官渡之戰，袁紹大軍最初是節節勝利的，甚至開戰初期曹操還去分兵攻打劉備，如果AlphaGO 懂打仗，可能曹操頭幾步棋的評分會很低。

策略就是，背後有一個全盤的計劃，過程中的行事，是為了達到全盤計劃的目的，如果想簡單量化每一步行動做得好不好，求全責備，開創局面的人才根本無從發揮。

最令伯樂棘手的是，世事如棋局局新，每一次前人創出的好棋，都已經推高了整個舞台的水平，開創局面的人才下一次的卓越策略，往往又將是前所未見的神之一手。如果管理者堅持要系統化管理策略，結果將是要求人才重覆使用前人用過的策略而已。對於擁有豐富資源的大企業，或許這是比較穩健的方向，但對於創業，穩健的方向或許意味着正面與強者對抗，還要堅拒用不同的策略。這好比大衛大戰巨人哥利亞，統帥禁止大衛用石頭攻擊哥利亞，必須用最常規的方法去與哥利亞對戰，我想這樣大衛應該會死定。

人才唔係咁用(一) 從Deep Learning獲得的用人啟發

一直想提出有關人才成長規律的看法，但一直想不到怎樣表達，直至近期了解更多有關Deep Learning 的運作，再回望人類，很多相似之處，在此分享一下。

很多人用扣分法去衡量人才，即是在做事的時候，主要不是看人懂得做什麼，而是批判他不懂什麼，有哪些位做得不夠準確等。例如，一些平庸的人判斷一個律師的能力，他很容易傾向找錯處，他哪個字說錯了，上次問他一條法例，他竟然背不出來等。較有層次的人可能不會犯這樣的低級錯誤，但往往只是以更高層次的方式去犯同類的問題，例如不是捉錯字但捉他不懂某些理論等。我覺得這是一般人事管理的必須手法，但如果將這樣的方法，引伸至能夠開創局面的人才的判斷，會令判斷頻頻出問題，最後你會告訴自己，人才都是不可靠，我已經用盡心機去批判人，結果萬中選一的人還是令我失望。

我想首先在此建立一個人類的學習模型，這樣有助了解人才發展的規律，我們先要知規律，才知道應該怎樣判斷。

在沒有規範下，人是從經驗和觀察中學習，上面的圈可以理解成人類知識的範圍，最初我們只懂得點如左圖，逐漸累積下就變成右邊。我們會快大部份的資源在注重發展自己專業的領範和感興趣的範疇，有些人比較專注，有些人涉獵較廣，能夠達到其他人類未達到的見識是不多的，但不至於真的只有研究院裡最頂尖的科學家才有突破性的貢獻，很多民間智慧都可以很有價值。

前人已經創造了很多理論，那些理論有助我們很短時間就掌握了很多確定性高且理解深刻的事情，如左圈內很結實的直線及其分枝。但有時學院派理論又會令部份人變得更執着，理論以外的他視為不可靠，變成有機成長出來的經驗比較少，僅餘的少量經驗和觀察也被視為無用，如右圖變成灰色的少量點點。

很少人能夠產生圈外見解，人類知識圈有時就有如舒適圈，這裡有前人的經驗，驗證成本很低，很安全，被恥笑機會低。

但在商業世界中，舒適圈內的方向都有一個問題，就是大企業也可以輕易參與，應該這樣說，對於已經很確定的商機，大家都很容易看到和參與到，大企業在會議室內要判斷這件事，也不難避免掉進誤區，分別是大企業比創業家有更雄厚的資源罷了。

他們當然還是需要人去執行，不過這種情況下，他們能夠選用的人才可多了，這樣的崗位打工傾向很大，人才少的時候人才值錢，人才多的時候常有埋怨壓價的時候。對投資者來講，大企業帶來的投資機會不是沒有，不過很少有super profit 了，當然即使在股市上買中10倍股也不是不可能的事。

下一篇，將探討有關人才成長規律，以及引伸出來在創業中的用人問題。

開發App產生器 獲屈國良和科學園支持

今篇我們訪問了Businsoft，他們正在開發一個App 的產生器，叫做Build App Easy。

顧名思義，他們正在做一個平台，可以讓一般不懂得寫App 的人，都可以用他們的網上平台製作App 。

這一點令到筆者大感好奇，因為筆者的公司都是做網頁及App 開發的，我們更在開發Web Builder，他們做的事情，很多我們都是認識的。筆者首先問到的是，Build App Easy 能夠做到那些App 的功能呢？

Businsoft創辦人Rico Chan 表示，根據他們的經驗，一般做App 的客戶，最常要求的功能包括Newsfeed 、Message 、Portfolio 等，這些將是他們主攻的領域。之後他們會根據市場的反應，看哪些功能是值得投入開發的。

筆者在Rico 的解釋後，明白了這個項目是怎樣做的。現在的App 有很多不同的要求，有些是要做遊戲的，有些要是做VR 的，有些要GPS 等等，按理如果要真的開發一款App Generator ，這是超級大Project 呢！現在明白，他們還是有專攻方向的，這樣就能理解他們在發開上的可行性。

談到他們的Buz Model，他們計劃主要以月費模式獲取收入。除了用家要支付月費去使用他們的平台，還有其他收入，包括上架服務費(Android 和iOS)和其他增值服務。另一方面，這個系統的完成，對他們內部生產的成本都有所減低。目前來說，他們會接到很多App 的project ，這些工作都是需要很多App Developer 的工作時間去完成，成本很高，目前他們每月恒常的支出已經達到十多萬。

他們目前已獲得投資者和科學園的支持。另外，香港一位科技先驅屈國良先生(Jefferson)也是他們的合伙人，Rico 表示，Jefferson 在資訊科技界經驗豐富，為他們帶來很多很寶貴的經驗。

談到寫App這個行頭的人力資源成本，大家都知道現在香港這個行頭出現人才荒。Rico 在留住人才方面有他的心得，他認為，同事工作快樂是最重要的，Programmer 喜歡在工作中途有環境去轉換心情，所以他們辦公室設置了休息間，有電機、遊戲機、結他、零食。輕鬆愉快的工作環境有助提高生產力，提高公司營運效率。

李世乭勝Alphago 的啟示

李世乭今日贏了Alphago 一局，意義不在輸贏，在於為人類對AI 做了一個測試，摸了它的底。

通過輸入數以千萬計的棋譜及每天數以百萬次的自我對奕，Alphago消化了人類圍棋界千年以來的經驗累積，並光滑化為value function和local variables (引用KH Chiu說法)，在過去三場表現出無敵狀態，連柯潔也不敢再豪言壯語。

但原來Alphago 再有學習能力，都無法脫離人類經驗。根據李世乭的講法，贏Alphago ，要下它意想不到的步法。換言之，當Alphago遇上超過其database 內存在的步法時，其棋力就會大減，大家都見到它下了兩步錯棋。 (最初我還以為只是我們理解不到的新步法) 原理很簡單的，Alphago沒有想像力，其學習能力是來自前人經驗基礎下的內部“兵演”，圍棋可能性多，不能用窮舉法暴力試盡所有可能性。當出現從未遇過的步法，Alphago 需要再內部“兵演”幾百萬局才會變成高手，在此之前只有很幼稚的棋力。

不得不讚歎李世乭的心理質素，他第一次與Alphago對奕只是4天之前的事，已經連輸3仗，身心俱疲。戰勝Alphago需要出奇不意，但Alphago已經消化了人類千年棋譜，所謂出奇不意，我相信是需要創造千古未見的步法的。

對於目前AI 科技，我們現在更加清晰其優劣。在AI 未發展至有想像力之前，人類還有想像力的生產價值。Alphago是一個很好的未來AI 模型，它在預示未來AI 應用到其他層面的面貌，它能記住人類數千年文明累積下來的經驗，能準確地在適當時候應用，能在人類經驗基礎下細化出新的變化。AI 會在維持人類文明成果和細化發展方面有無窮的貢獻，在這些領域，作為人才與其競爭，將會節節敗退，每隔一段時間就有一些職位被AI 取代。而人類的角色將在開拓新的局面為主，想像出新的方向，再由AI 細化接下來的工作。

這令我聯想到孫子兵法中一句話，故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河。

這是我經過這幾天的觀察以至與有相關知識的朋友交流，所得出的愚見。

比宇宙原子總數更多的圍棋可能棋局

不是Alphago的話，我沒有想過圍棋的可能棋局達到361! 之多，是170個位的天文數字，比整個宇宙(人類目前可觀測的) 存在的原子數量還要更多。

人類玩圍棋已有過千年歷史，而在對李世石第3局的時候，我們已經看出來了，Alphago創造出從未登上人類圍棋舞臺之步法。

圍棋很千變萬化，但也不夠現實世界的市場競爭變化多端。這件事在告訴我們，其實無話諗得出的商機都一早畀人哋諗晒的回事，人類雖文明萬年，想過的所有點子加起來，可能與整條恆河相比，一粒沙都不如。

還有很多機會等着我們去發掘。

【項目風情話】空氣淨化產品項目 有機成長資金鏈穩

創投項目有很多不同的方向，第二篇我們採訪了一間做空氣淨化硬體產品的項目 --- 鏸發(Woofaa) ，了解這間做硬體產品開發的香港公司，他們的計劃。

他們的產品是空氣淨化儀器，創辦人Marc Chow 表示，他們通過靜電技術、吸付分散技術，達到除甲醛，乃至節能效果，而且可以做到靜音，十分適合在辦公室和家居環境使用。

筆者最初以為空氣淨化儀器的作用就是令空氣變得清新而已，想不到竟然還可以節能。Marc 解釋，有很多個案是需要將他們本身的中央冷氣系統加裝他們的節能器材，通過IAQ技術，將空氣洗乾淨，從而減少室內冷氣需求。而且他們的儀器可以利用負離子出風取代風機運轉，做到完全靜音 (0DB) ，將對工作環境的影響減到最低。

Marc 指出，他們的儀器是有助提高辦公室生產力的，因為他們通過空氣淨化，能夠令員工有更佳的精神狀態投入工作。

在投資的角度，產品是核心，由於篇章有限，這裡未能盡錄產品技術審查報告，有興趣深入了解的投資人，可以個別再進一步了解。

Buz Model 方面，這個項目比較腳踏實地，以Organic Grow方式發展，一直有收入支持營運和開發。他們通過網上網下直銷方式獲得銷售額，客戶對象主要是企業，由product 至solution 都有。他們正積極在大陸發展體驗店、電貿商城直銷等，擴大盈利規模。但Marc 亦表示，因他們的產品需要銷售者多花唇舌解釋其優勢，所以目前較難在一般連鎖家電店上架，現在需要更多投入以推廣其概念。

Marc 告訴筆者，他們經歷過團隊改組，原因是在發展次序上理念有分歧。現在他們的團隊成員共四人，分別負責產品技術、企業方案、客戶管理、市場推廣。

同是創業人，筆者對於團隊的重要性深有同感。團隊可以說是整個buz model 的核心，在很多理念上需要取得共識，這涉及到組成、溝通、權利合理分配等不同的藝術。

【項目風情話】家務助理中介App 前景有幾大

今日項目風情話的第一篇，這個系列專注探討創科項目，通過採訪不同的創業人、投資人，以投資的角度，深入剖析每一個項目的故事。我們希望這個專題系列能夠填補本港創投項目文章投資角度的空缺，為讀者帶來新的觀點。

香港網動科技的發展，其中一個很多創業者攻略的領域，是中介App 。第一篇，我們訪問了一隻香港的家務助理中介App --- 家務幫。

不難理解，這個項目是一隻App ，用途就是給需要聘用鐘點家傭、陪月、托兒等兼職助理的家庭，與求職者做配對。

在Business Model 的角度，相對很多創科項目，這項目的收入模式很直接明瞭，就是收取中介佣金，家務幫創辦人Raymond Lee 表示，他們目前大約可以收取約10%的佣金，比其他中介公司為低。

第二個問題是，新的Model 是否在解決社會問題，消除痛點呢？這個問題很重要，因為如果一個Model 不是比現存方案更有效，即便他一時成功獲得不少生意，長遠還是缺乏優勢，在市場上爭奪最大份額的。 Raymond 表示，家務幫以App 的形式服務市場，令到中介服務24小時化，消費者能夠更快更方便獲得求職者的反饋(Feedback) ，更重要是，家務幫利用App 的方便特性，令用家可以輕鬆地有多個求職者選擇，更透明也是當今服務發展的大趨勢。

目前家務幫iOS 和Android 總共下載數約2萬，累積求職者資料庫約1千人，已獲新加坡投資者注資1百萬坡紙(約港幣5百萬) ，暫未有進一步集資需要，目前主要針對香港及新加坡市場，暫未有進軍其他地方的計劃。管理團隊主要是Raymond Lee和Sam Ng ，他們都是海外回流人士，分別擁有英國start up 公司工作經驗、在Google 等科技企業軟件分析經驗、澳洲的銀行資訊科技技術管理經驗等。

我們訪問了一些行內傳統的公司，其中尚成僱傭中心同時兼辦外傭及本地鍾點傭工中介服務，創辦人Eva Tam 表示，有聽過其他朋友用App 的形式做中介業務，但不認為會對傳統公司構成衝擊。她認為，傭工中介服務口碑和服務很重要，中介安排僱主和僱員之間親身見面十分重要。至於鍾點僱工轉介，她表示通常免費為熟客介紹，不會收費，原因是利潤微薄且難管理。

在投資角度，我們需要考慮的不少，包括，到底這個Business Model 盈利前景有多大呢，香港和新加坡人每年會花費多少錢使用鐘點傭工服務，家幫務收取當中約10% 中介費用是否有競爭力，抵擋潛在競爭對手門檻有多高，有沒有增值服務減少僱主和傭工接觸後繞過家務幫直接交易的情況，等等。另外要注意到的是，家務幫的管理團隊似乎在技術方面背景較豐富，比較少UI Design 和Branding 的經驗。不過筆者亦提醒投資人，現在產品週期很快，經驗也不是一切(有時擁有豐富舊經驗的人反而更難適應新形勢)，投資人可先接觸創業人，真正了解他們才下定論。

斯托克代爾上將與曹操

之前聽過一個比喻，頗有意思，今日林宜輝兄講起，我又借題發揮，在此分享我的看法。

在越戰時，有些美軍士兵被越共俘虜，關進集中營。人自然有些是樂觀的，有些是悲觀的。那麼樂觀與悲觀之間，會不會有生還率的差別呢？如果有，到底是樂觀的人生還率高，還是悲觀的人生還率高呢？

結果出乎意料之外，樂觀的人幾乎無一生還，悲觀的人有較高生還率。

根據故事的說法，原因是樂觀的人常常會告訴自己，過幾個月就能回家了、聖誕後能回家了、感恩節後能回家了，卻一一落空，希望與失望交織，最終失去生存意志。悲觀的人則只告訴自己最終能回家，捱下去吧，故有意志堅定者最後能夠生還。

這裡有很多地方可以更細緻的理解的，例如告訴自己最終能回去的，可能都算是樂觀的(務實樂觀？)，大概會有更悲觀的人，覺得自己一定客死異鄉之類。真正悲觀那些人的生還率又怎樣呢，故事沒有探討。總的來說，關於管理自己的意志，這故事最少提醒了大家，不要over commit 自己。

不過另一方面，又有《望梅止渴》等自我實現預期的士氣管理故事。話說曹操攻打宛城的途中，天氣嚴熱，找不到水源，全軍十分口渴，士氣低落。曹操靈機一觸，走上高遠遙望，告訴士兵前面有梅林，有很多梅子可供解渴，結果士氣大振，行軍加速，成功去到前面老遠的水源處。

企業家需要相當堅強的意志和智慧，自己不能在希望與失望交織下失去意志，但同時需要懂得勾勒努力的前景。很多事情是需要大家齊心協力去衝才有的，例如業績，實際上在未行動前，又怎知道前面有多少訂單和客戶等着大家呢？但很多時只要大家都懷着信心和熱誠，相信只要努力就有成果，最後還是會自我實現了預期的。因為在大家都不知道前面是怎樣的時候，對手在遲疑而自己在奮進，誰勝誰敗已經可以預期。

The Starving of Sudan

偶然的機會再次看到這張得獎照片，這是一隻禿鷲和一位饑餓到即將離去的非洲兒童。禿鷲是食屍體為生的，原來，當動物即將死去，禿鷲就會懂得在守在牠身旁，等待開餐的時機。

這令我聯想到死神，關於這個傳說，不就是人在去世前會看見死神的嗎？說不定禿鷲就是死神傳說的原型。想到這裡，倍感這照片的淒涼。

非洲以及很多貧窮國家，到處都是饑荒。實際上世上比香港人活得差的，是大多數，活得比我們好的只是少數人。一般人的國際觀念主要由富裕地區的印象所組成，可曾想過原來我們所認知的繁華世界，只是整個世界的冰山一角。

對於廣大的赤貧人民，只有發展經濟才有救。節約飲食可能與消費效率和環保有關，但對他們來說毫無意義，因為他們根本不會有錢買食物。而發展經濟又往往同環保有衝突的，特別是他們根本就沒有發展過，你還跟他們說要知足一點，救救地球？我想責任應該在發達國家方面，他們應該切實提供技術和資金幫助發展中國家環保地發展，只有地球村的每一個人都過上好生活，才可以齊心協力專注為人類的長遠發展做貢獻。